04.06.2015 12:43
добавлено:
рубрика:

Принудительная экономия не спасает

Елена Рейзентул: «Принудительная экономия не спасает, поэтому в компании „Яндекс. Деньги“ пошли другим путем»
Система электронных платежей «Яндекс.Деньги» — одна из самых современных, технологически развитых, инновационных компаний на российском рынке. Как и в «большом» Яндексе, в «Деньгах» поощряется творческий подход к организации многих внутренних бизнес-процессов, включая командировки. Как и везде, здесь озадачены оптимизацией тревел-расходов, но добиваются ее, используя нестандартные методы, в том числе, мотивируя сотрудников на поиск более выгодных вариантов деловой поездки.

Яндекс деньги
О том, как добиться от командированных сотрудников столь важного для компании азарта и что его может поддержать, мы спросили административного директора сервиса Елену Рейзентул.
— Елена, знаю, что вы окончили Санкт-Петербургскую академию театральных искусств. С таким образованием собеседников из индустрии у нас еще не было…
— Раньше этот вуз назывался Ленинградским государственным институтом театра, музыки и кинематографии. Я училась на кафедре экономики и управления — из нас готовили директоров театров. По окончании академии 12 лет работала на студии документальных фильмов в качестве директора картины. Выезды на гастроли и съемки — важная часть процесса, поэтому в институте у нас был специальный курс по организации деловых поездок. Конечно, специфика подготовки командировок в советское время была другой, важнее всего было умение договориться с билетным кассиром и администратором гостиницы, но основные принципы планирования и координации, разумное расходование денежных средств, по-моему, с тех пор мало изменились, а всё остальное приходит с опытом.
— Как же вы попали в компанию «Яндекс. Деньги»? Согласитесь, студия документальных фильмов и сервис электронных платежей — как две разные планеты.
— Время стало другим. Собеседование на позицию административного менеджера в питерский офис «Яндекс. Денег» я прошла в 2011 году. К этому моменту у меня уже был семилетний опыт работы в технологических компаниях Internet Telecom и Terayon Com.Sys, я хорошо понимала менталитет IT-специалистов. Это сыграло ключевую роль.
— Елена, не могли бы пояснить — чем он особенный, менталитет IT-специалистов?
— Понимаете, если кратко — то это такие люди, которых очень сложно загнать в какие-либо рамки. Самое комфортное для них — работать дома, в тапочках, рядом с холодильником и кофеваркой. Поэтому для компании очень важно создать хорошие условия. Это касается всего: рабочего пространства, питания, отдыха, в том числе и максимального удобства в командировках.
— Но ведь тревел-политика — это рамки. Разве нет?
— Для наших сотрудников, скорее, это правила, которые нужно соблюдать, если ты «в игре». Они разумны, руководствуются здравой логикой и относятся к тревел-политике как инструменту для ограничения излишних трат.
К примеру, буквально перед нашим разговором была ситуация: деловой путешественник попросил перенести вылет на час позже. При этом уже купленный билет на рейс — невозвратный, то есть если бы мы выполнили желание сотрудника, то потеряли около трех тысяч рублей. Я попросила коллегу оценить необходимость замены билета, после чего он согласился на первоначальный вариант. Одно дело, когда человек думает, не полететь ли ему на часик позже, другое — взять на себя ответственность за расходы.
Когда мы предлагаем сотруднику варианты билетов, гостиниц, мы всегда пишем их стоимость. Человек выбирает не только с точки зрения собственного удобства, но и обращая внимание на возможные расходы. Такая вовлеченность в процесс дисциплинирует, сотрудники начинают очень бережно относиться к деньгам организации. И это отношение для нас очень ценно.
Кроме того, бизнес-туристы сейчас прогрессивны и отлично владеют всеми инструментами онлайн-поиска и бронирования. Довольно часто они сами предлагают нам оптимальные варианты поездки. И мы уже работаем с этими данными, что очень сокращает время работы.
— То есть вы лояльно смотрите на бронирование тревел-услуг на сторонних ресурсах?
— Если в этом есть экономический резон, то да. Больше скажу — мы довольно часто бронируем услуги самостоятельно, без помощи тревел-агентств, используя онлайн-платформы.
Так, если речь о заграничной командировке (их у нас не так много и мы имеем возможность потратить больше времени на подготовку), мы запрашиваем стоимость услуг у двух агентств, с которыми работаем, а также проверяем цены в интернете. И если отель намного, а это ключевое здесь слово, выгоднее забронировать с помощью кредитной карточки через открытый онлайн-ресурс — сотрудникам разрешается это делать.
Если мне предлагают вариант, скажем, за $300, а сотрудники пишут мне, что эта же гостиница стоит на booking $150, — зачем тратить лишние деньги? С одной стороны, подобный подход дает возможность для экономии, с другой — вовлекает работников в процесс и прививает им хозяйственный подход, увеличивает их лояльность.
Некоторые коллеги, даже из руководства, предпочитают сервис Airbnb, принципиально отказываясь от гостиниц. Моя задача в таком случае объяснить им все риски, которые существуют при бронировании жилья на подобных площадках и помочь, в случае необходимости. Из последних инициатив наших бизнес-туристов — заказ трансфера на ресурсах типа Ядекс.Такси, с возможностью оптимизации стоимости.
— Елена, вы так говорите, как будто это само собой разумеющееся — бережливые сотрудники. Но почему же до сих пор добиться разумного отношения к расходованию денег со стороны персонала для многих компаний — просто неразрешимая проблема?
— Могу лишь предположить, что все дело в грамотной мотивации. Наша компания старается много делать для сотрудников, показывая таким образом заботу о них, а в ответ мы ждем такое же хорошее отношение.
— То есть вы хотите сказать, что комфортный офис и печеньки мотивируют сотрудников экономить?
— Слишком буквально. Мы имеем дело с тонкой человеческой психологией: наша задача не в том, чтобы убедить работника остановиться именно в отеле 3*, потому что «нечего транжирить». Нужно, чтобы он пришел к этому сам, исходя из наблюдений, как много компания ему дает, сколько средств инвестирует в инфраструктуру, его комфорт. И в ответ она тоже ожидает от него многого — не только выполнения рабочих обязанностей, соблюдения корпоративной этики, но и умного расходования денежных средств.
При этом мы всегда стараемся достигнуть компромисса между необходимостью выгодной покупки — что для нас является важным приоритетом — и удовлетворением запросов командированного сотрудника. Нам важно сделать его поездку как можно более комфортной, не впадая в крайности — бизнес-класс и пятизвездочный отель. Гостиницу такого класса мы бронируем очень и очень редко, если только сотрудник едет выступать на конференцию, которая проходит в таком отеле. В этом случае очень важно, чтобы человек мог выспаться, позавтракать и в хорошем настроении, отдохнувшим, пойти в зал на выступление. Во всех остальных случаях — отели максимум 4*. Как правило, даже 3*. При этом важным приоритетом считается максимальная приближенность отеля к месту проведения встречи, чтобы не тратить лишних денег на транспорт.
Если у сотрудника есть пожелания, мы стараемся их выполнить. К примеру, он едет в определенный город впервые, а потому хочет прогуляться в нем, провести вечер в центре города. По запросу мы подберем гостиницу ближе к главным достопримечательностям. Кроме того, тревел-политика компании позволяет привязать к командировке отпускные или выходные дни. В этом случае мы работаем с каждым персонально: уточняем, хочет ли сотрудник в дополнительные дни переехать в более дешевую гостиницу, которую будет оплачивать сам, нужна ли ему помощь в брони… Возможен вариант, когда мы на весь срок поездки берем отель гораздо ниже лимита, но оплачиваем его и в выходные дни, не превышая запланированных расходов.
— Кстати, о лимитах. Как сильно они изменились после скачка в курсе рубля к евро и доллару?
— К сожалению, тревел-бюджет 2015 года был утвержден до событий декабря на валютном рынке. Приходится предпринимать некоторые меры сейчас. В первую очередь, это касается заграничных поездок: компания стала чаще покупать невозвратные билеты. То же самое касается отелей — бронируем гостиничные номера с условием ранних штрафов или полностью невозвратных тарифов. Да, это риск, но мы на него идем, когда на 90% уверены, что поездка состоится.
Из-за выросшего курса нам пришлось пересмотреть суточные для зарубежных командировок, потому что, конечно, расходы у людей возросли. Работаем над комплексом мер по сокращению дополнительных издержек, например, реже пользуемся услугами такси.
Нам помогает горький опыт 2013 года, когда РЖД перешли на динамическую систему ценообразования, суть которой для корпоративных покупателей, не имеющих возможность планировать поездки за 40 дней, свелась к увеличению цены билетов практически в два раза. Для нас железнодорожные перевозки составляют 60% от всего сегментного объема тревела. Тогда совместными усилиями с коллегами был разработан комплекс серьезных мер, которые в итоге позволили исполнить годовой бюджет без перерасхода. Тут очень важен контакт с руководителями подразделений: кто-то вместо группы из трех человек может отправить в поездку двоих. Или сократить количество дней путешествия. Ответственность департаментов тоже существует, и об этом важно помнить. Правильное решение нужно искать вместе.
В условиях сложной экономической ситуации очень важным становится долгосрочное планирование деловых поездок, а это, опять-таки, зависит от желания сотрудников помочь компании.
Конечно, в этом году работы у нас будет больше. Нужно постоянно мониторить рынок, следить за специальными предложениями авиаперевозчиков и отельеров. Больше времени уделять каждому заказу, вести более детальный учет расходов.
Напоследок расскажу один случай, который показывает важность персонального подхода к работе. Не так давно поступила заявка на поездку в китайский город Суньфуньхэ. Сделали стандартный запрос в тревел-агентство, получаем вариант полета через Пекин в Харбин, потом трансфер на автомашине. Стоимость около 60 тысяч. Смотрим карту: место назначения находится недалеко от границы со стороны Владивостока — весь путь занимает два часа на машине. Самолет Москва-Владивосток-Москва стоит 21 тысячу рублей. По аналогии поездок из Петербурга в Финляндию просим агентство организовать трансфер из Владивостока, — отказ. Тогда сами находим в интернете телефон обычного туристического агентства во Владивостоке, звоним и получаем очень подробную информацию — китайская граница закрыта для частного транспорта, но есть рейсовые автобусы. Очередей на границе нет, потому что, судя по всему, курс высокий. Остальное — вопрос стыковки рейсов и карты города. Деньги компании и время сотрудника сэкономили, к общему удовольствию.
Умение предложить хорошую альтернативу, находчивость, скрупулезность в наше время становятся критичны, как никогда. И, похоже, этот тот самый случай, когда молодость проигрывает, а опыт помогает принять правильное решение.
Марина Осипова, buyingbusinesstravel.com.ru

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Яндекс