Мы, руководители, можем находиться в иллюзии, что мы все контролируем

Эксперт раскрывает болезненную для любого бизнеса тему роста компании: притирка регламентов и людей, команда в лодке, вовлеченность «уборщицы» и топа…

Став лидером рынка в Москве, Агабеков может теперь поделиться опытом: «Как закалялась сталь».
Обычно в книгах бизнес-гуру акцент делается на талантливых людей, на их находчивость и преданность.
— Вам это не надоело читать?
— Том Питерс сказал, что компания заботится о сотруднике, сотрудник заботится о клиенте, клиент заботится о прибыли, прибыль об инновациях, инновации заботятся о будущем. Поэтому первый клиент — это внутренний клиент. Это твой сотрудник. Очень важно уметь работать с потенциалом, который приходит в компанию.
Периодически я слышу на каких-то конференциях или форумах такой термин, как персонал. Мне кажется, что уже на уровне этого термина мы имеем дело с чем-то обезличенным, материалистичным, неживым. Если ты говоришь «сотрудники», «коллеги» — это подразумевает, что вы живые люди.
— Но сотрудник может работать на 2%, может работать 5%, а может на 50%. Но совершенно точно одно — мы не работаем на максимум от своих возможностей. Что раскрывает мой потенциал как сотрудника?
Первое — я осознаю, что я нахожусь рядом с теми людьми, которые мне близки по ценностям. Я прихожу в сообщество близких мне по духу людей.
Второе — я понимаю, что я занимаюсь тем делом, которое мне нравится, и в котором я хочу стать мастером. И, наконец, третье — я понимаю, что у компании, которая дает мне эту возможность, есть смысл. Она не просто деньги зарабатывает, она пытается влиять на мир, делать его лучше. Вот эти три составляющие способны раскрывать потенциал человека. Это все предпосылки для того, чтобы талант раскрылся.
Говоря «талантливый», мы сразу представляем себе талантливых программистов или, например, художников. А можно ведь быть талантливым уборщиком, монтажником… Талант в себе можно раскрыть, когда отвечаешь на вопросы: «Зачем я это делаю?» «Для чего я это делаю?» «С кем я это делаю?» Мы должны создать правильную систему для всех людей, которые приходят в нашу компанию впервые. Другой вопрос — ты должен уметь правильно подобрать людей, чтобы изначально они соответствовали тем ценностям, что есть в компании, чтобы они усиливали ее, а не ослабляли. Это один из самых важных вопросов — подбор правильных людей. Я думаю, что в бизнесе успех на 80% зависит от корпоративной культуры, а в корпоративной культуре успех на 80% зависит от правильного подбора людей.
— Без «отшлифованных» процессов нельзя создать успешную компанию. (Белонощенко). Согласны ли вы с этим?
— Корпоративную культуру еще на начальном уровне задает основатель. Он подбирает для себя команду топов, разделяя эти ценности и общаясь в одном информационном поле. Топ-менеджеры транслируют и задают условия для тех людей, которые находятся в подчинении. Люди приходят в компании (если мы говорим об уровне топов) для того, чтобы создавать процессы. Если у меня плохой вкус и я выбрал себе топа, который не умеет правильно выстраивать процесс (у него все хаотично), то мы не получим нужного результата. Мы фрустрируем людей, и тогда они покидают компанию, потому что видят, что все замечательно, но системы нет. Процессы необходимы, автоматизация необходима. А ведь такое часто случается: топы приходят в одну компанию, а через год уходят в другую. Я сам такое наблюдал. Приходит человек, которого взяли по техническим характеристикам. Он, может быть, и хороший специалист, но иной. Это, например, как группа крови. Допустим, вторая группа, она же не хорошая и не плохая. Она хорошая для кого-то. А мне, например, не подходит, и может произойти что угодно. Вплоть до смерти.
— Как закаляется сталь? Много ли копий нужно сломать, чтобы отшлифовать эти процессы?
— Мы много копий сломали. И сейчас ломаем, я не могу сказать, что все прекрасно. Это вечный процесс, у нас постоянно что-то автоматизируется. Мне кажется, что это безостановочный процесс. Поэтому, когда ты сочтешь, что у тебя все процессы отлажены, то это будет началом конца.
Раньше мы надеялись, что в один прекрасный момент все автоматизируется и наступит счастье. Но если у тебя процессы хаотичны и ты их автоматизируешь, то у появляется автоматизированный хаос. Я прошел через череду проб и ошибок с руководителями направлений, с лидерами направлений. Это продолжалось до тех пор, пока не собрался костяк команды создателей культуры.
Последние несколько лет у нас не было кадровых перестановок, а значит, это действительно профессионалы. Это люди с открытым сердцем, которые слышат своих сотрудников, понимают своих клиентов. Если ты выстраиваешь процессы более эффективно, то они автоматом становится более качественными.
— Правильные цели вырисовываются после сломанных копий?
— Да. Как раз сломанное копье помогает тебе понять, что ты движешься в неверном направлении. Что может быть сломанным копьем в бизнесе? Проект, который ты запустил, но в процессе понял, что он должен быть иным: или ты переоценил его значение для клиента, или ты недооценил его бюджет. Не поваляешь — не поешь. Лучше сделать что-то, чем ничего не делать. Лучший совет для начинающих — начните.
— С талантливыми людьми как быть? Они не очень любят регламенты.
— Мне кажется, если человек видит, что система работающая, правильная, она меняется и она не регидна, то все будет хорошо. То есть если какие-то вещи трансформируются, и ты как человек, работающий в этой системе (особенно если ты талантлив), можешь внести какую-то лепту, разве ты не захочешь сделать этого? Мы больше приветствуем изменения снизу вверх, чем сверху вниз. По той простой причине, что человек, который регулярно этим процессом пользуется, он знает его намного лучше, чем, допустим, я. Руководитель компании владеет всего 2% информации о том, что происходит, иными словами, мы, руководители, можем находиться в иллюзии, что мы все контролируем.

На самом деле это не так. Я в этой иллюзии даже не пытаюсь находиться, потому что я не SEO, я передал этот пост другому человеку. Я не SEO и в другой компании — там тоже есть человек, который находится в оперативном бизнесе. Поэтому, возвращаясь к людям, если ты создаешь условия, в которых люди могут раскрыть свой потенциал, компания выступает в роли помощника, тогда человек вносит инициативу, которая может создать дополнительные преимущества и изменить какие-то процессы в лучшую сторону.
Другой вопрос: что есть «правила игры»? Ведь бизнес — это командный спорт, а если ты не пришел на работу или не выполнил свою часть работы, ты нарушил правила игры. Ты отсутствующий, и твоя компания проиграла. У меня правило: либо гомеопатия, либо хирургия. Если человек пришел правильный, его запрос совпал с запросом компании, и мы по отношению друг к другу проявили хороший вкус, значит достаточно гомеопатии. А если гомеопатии недостаточно, то не стоит заниматься физиотерапией. Нужно просто быстро увольнять. Обычно люди сами это понимают и уходят. Получается селекция.
— Совместимость людей и целей — это щекотливый вопрос. Какие проблемы возникают на этом пути?
— С одной стороны, можно сказать, что для уборщицы и для пиар-менеджера должны быть разные мотивации, а с другой стороны, уборщица иногда демонстрирует более высокий уровень ответственности и зрелости, чем топ-менеджер. Она служит с большой буквы и с открытым сердцем. А менеджер мог прийти ради денег и оставить после себя сожженное дерево. Такие случаи были.
В любом деле есть три параметра: страсть, смысл, средство. И если у тебя эти три окружности соединяются, то получается поток. Если это все еще происходит у людей, близких тебе по духу, то возникает ощущение, что ты находишься в тематической семье и не хочешь уходить. Возьмем, например, офисы компании Google. Здесь ты можешь встретить и химчистку, и бассейн, и капсульные отели. То есть все условия, чтобы находиться там 24 часа, чтобы твое жизненное пространство было по максимуму заполнено этой средой и этой деятельностью.
— Как соединить людей, цели и процессы?
— Они являются неотъемлемой частью друг друга. Мне очень сложно представить, как их можно разъединить. Необходимы правильные люди, которые бы выполняли правильные процессы. Существует такое правило: корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Можно привести миллион примеров компаний, которые могут помочь тебе с хорошими, правильными целями, но если у тебя не та команда сидит в лодке, ничего не выйдет. Например, путешествие Эрнеста Шеклтона к Южному полюсу. Это ведь было очень опасное путешествие, и вся команда могла погибнуть. Но он изначально сделал одну правильную вещь — правильный запрос: «Нужны отчаянные храбрецы для путешествия на Южный полюс, возвращение назад не гарантируется». Цели он не достиг, но из-за того, что он собрал нужную команду, все прошло хорошо, даже когда цель поменялась. Или «Аполлон-13». В процессе полета у них слегка изменились цели. Мы сейчас живем в такое время, когда цели могут меняться очень быстро.
— Можете провести анализ проб и ошибок?
— Наверно, основная ошибка, которую мы допускам, это то, что мы скатываемся ежедневно в исполнение задач важностью в единицу или максимум в десятку. Но при этом мы забываем видеть задачи в сотню. Это, как правило, важные, не срочные задачи. Они обычно стоят в очереди и скромно ждут в углу. Постоянно есть множество мыслей, которые заполняют твою голову. Мы сознательно стремимся к повторению того, что было успешно в прошлом, и боимся пробовать что-то новое. Как итог — мы боимся получить обратную связь потому, что мы в этом вопросе не разбираемся. Или же боимся показаться глупыми. Думаю, хорошо бы больше времени уделять решению иных задач и постоянно быть в поиске новизны.
Но существует и обратная сторона этой медали. Это называется недоведение до конца. Есть большое искушение снять с себя эту задачу или проект, наигравшись старой игрушкой и не доведя процессы до совершенства. И ты думаешь, что есть новая игрушка, которая будет лучше, значит нужно играть в нее. Но эта новая игрушка со временем становится старой, и в нее играть опять не интересно. И так по кругу.
— Что сложнее: смена целей или смена людей?

— Смена людей. Владельцев процессов, людей с установленными связями. Скажем так: для меня большая катастрофа потерять человека, который находится в теме и действительно незаменим. Это может стоить жизни компании. Если мы не говорим о руководителе, который хочет выстроить структуру таким образом, чтобы подчиненные справлялись самостоятельно и могли расти в компании. Кстати, это очень хороший тест. Хочешь проверить руководителя процесса — отправь его в отпуск и посмотри на конечный результат. Какие-то процессы могут остаться неизменными или даже измениться в лучшую сторону. А если руководитель незаменим, и он все процессы взял на себя, это тоже не есть хорошо, потому что в сутках 24 часа и выгорания никто не отменял. Из-за того, что он не делится своей ответственностью, люди не могут расти.
— Лидеру место на поле боя или нет?
— Это зависит от периода. От того, на каком этапе развития находится компания. Если мы говорим об основателе или про мою ситуацию, то я, скорее, нахожусь в зрительном зале, а не на сцене. То есть не на поле. А сижу на тренерской скамье и нервно курю. Мне кажется, это правильный подход: если ты доверяешь людям, дай им возможность себя раскрыть.
— Каковы ваши принципы в бизнесе?
— Мне очень близка тема экологичности. То есть ты как минимум не должен делать зла. Степень добра она тоже зависит от тебя, от возможностей и от твоей готовности не оставлять после себя разочарованных клиентов, обиженных сотрудников. Экологичность начинается с тебя самого, с твоего отношения. И этот вектор, который ты выстраиваешь, идет изнутри. И люди в компании тоже подбираются с похожими запросами. То есть ты не навязываешь этот вектор им. Ты просто формируешь эту семью, которая тебе близка по духу и у которой есть такие же потребности, как и у тебя. Еще есть один параметр — это искренность. Мне кажется, что это основа доверия. И если ты сам не искренен, то у тебя и структура будет такая же. Люди не должны играть по двойным стандартам. Они говорят то, что думают, и думают то, что говорят. Для меня это особо важно.
Еще мне нравятся люди, которые любят людей. Мы строим искренний сервис, и это невозможно без людей, которые обладают этой эмпатией, состраданием. Ты не заставишь человека улыбаться. Ты можешь этого искренне хотеть сам или не хотеть. Это зависит от души. Но то, что мы делаем, мне кажется, это важно: мы объединяем таких людей и даем им раскрывать свои качества.
Автор: Артем Агабеков, генеральный директор и основатель «Фабрики окон», основатель интернет-агентства перформанс-маркетинга Adventum.
Справка о компании
«Фабрика окон» — это крупнейший производитель и поставщик окон в Москве. Существует с 2004 года. В 2009, 2011 и 2013 годах компания получила звание «Народная марка №1 в России».
Adventum — агентство открылось в 2008 году. Специализируется на digital-рекламе, интернет-маркетинге и аналитике. IAB Russia назвали агентство Adventum первой Performance-компанией. Adventum является сертифицированным агентством Yandex, Google Analytics, партнером Google, Mail.ru, IAB и других крупных игроков интернет-рынка.
Управление персоналом