«Все есть»: эффективная модель малого магазина

У малых несетевых магазинов огромный потенциал, уверены владельцы компании «Все есть» Виталий Бирюков и Ян Зуев. Выручка одного из их магазинов ежемесячно росла на 100% в течение полугода, они не боятся сетевых конкурентов и намерены масштабировать созданную модель магазина малого формата. Предприниматели считают, что в основе успеха — клиентоориентированная философия бизнеса, а в основе эффективности — созданное ими IT-решение.

— Итак, вы на собственном бизнесе отрабатываете модель малого магазина. Расскажите о ваших магазинах. Какие они?

Ян Зуев: Пока у нас два отдельных магазина под разными брендами. Первый — магазин под вывеской «Продукты», находится недалеко от станции метро «Автозаводская». Там в процессе эксперимента с ассортиментом и позиционированием происходит постепенная трансформация концепции — сначала это был классический алкомаркет, который потом сдвинулся в сторону магазина у дома, затем — в формат «экспресс». Сейчас он больше похож на кулинарию-экспресс у дома, где есть свежая выпечка, горячий кофе и широкий ассортимент других товаров категории to go. Он стал иллюстрацией тренда слияния форматов, стирания четких границ.

Второй — магазин под названием «Все есть» в бизнес-центре на Дербеневской набережной. Это необычный формат, именно на нем в первую очередь отрабатываются основные принципы бизнеса и создается модель для масштабирования.

— Расскажите поподробнее, что собой представляет этот «носитель ДНК» новой сети.

Виталий Бирюков: Это магазин общей площадью около 150 кв. м, расположенный на первом этаже бизнес-центра. Средний чек — 160 руб. Ассортимент — порядка 2200-2500 активных SKU. Цифра меняется в зависимости от сезона (например, летом растет ассортимент мороженого до 150+ SKU, овощей, фруктов и ягод, но снижается предложение по кулинарии) и ряда других факторов.

Ассортимент включает самые востребованные офисным покупателем товары, с акцентом на готовую еду, фреш, сигареты, кофе с собой. Постоянно работаем над спросом, изучаем пожелания покупателей.

Вход в магазин — через проходную бизнес-центра, с улицы его не видно, и тот, кто о нем не знает, практически не имеет шансов туда попасть, тем более что пока мы работаем без вывески.

— Без вывески — это фишка бренда? Вы намеренно от нее отказались, что-то типа квеста — приди и найди?

Виталий Бирюков: Сначала столкнулись с тем, что нельзя вешать вывеску на фасад здания, потом просто не было времени заниматься этим. Мы рассчитывали, что будем работать только на наше офисное здание площадью 60 тыс. кв. м с большим количеством сотрудников. Так как магазин расположен сбоку от турникетов, высокий трафик был обеспечен. Но в итоге оказалось, что существенная часть клиентов ходят с улицы — это соседние бизнес-центры и жилые дома, есть даже сведения, что люди ездят за нашей кулинарией за две остановки. При этом работает исключительно сарафанное радио.

Ян Зуев: Мы все же работаем над дизайном вывески и скоро ее повесим, но мы понимаем, что появится поток новых покупателей, к которому мы пока не готовы. Команда уже трудится на пределе, в часы пик у каждой из трех касс стоит очередь по 10-15 человек. Хотя по сути это «тайное место».

Например, за один день у нас совершается до 2500 покупок, для магазина малого формата с графиком работы бизнес-центра это действительно много.

— Наверное, в таком случае надо не прятать магазин, а повышать скорость обслуживания?

Ян Зуев: Это как раз то, над чем мы постоянно работаем: увеличиваем скорость обслуживания, оптимизируем бизнес-процессы и действия персонала, подбираем высокоэффективное оборудование.

Приведу пример. Самое быстрое оборудование для эквайринга установлено в McDonald’s, и позволяет осуществить оплату по карте за 2,4 секунды. У нас на эту операцию уходит до 4 секунд, хотя мы сразу подбирали «железо» для высокой скорости обслуживания, и изначально это было 9 секунд. Теперь ждем новое оборудование, которое позволит нам сэкономить еще 1,6 секунды.

Вся команда оснащена рациями, чтобы не тратить время на «забеги» к менеджеру и быстрее разрешать текущие ситуации.

На днях поставлен очередной рекорд по количеству чеков в час — 380 чеков на трех кассах, это значит, каждая касса пробивает два чека в минуту. Притом что треть выручки у нас составляет кулинария, а значит, продавцу еще надо положить и взвесить блюда, разогреть булочку, сварить кофе и так далее.

То есть идет работа на высоких скоростях и с высокой точностью. И при этом мы стараемся сохранить индивидуальный контакт с каждым нашим покупателем, ведь это и есть одна из отличительных особенностей маленьких магазинов, которую не могут себе позволить сетевики.

— С какой динамикой растут продажи?

Ян Зуев: На протяжении первых шести месяцев дневная выручка магазина росла каждый месяц на 100% относительно выручки на старте (открылись в декабре 2018 года). И это был для нас серьезный вызов — как адаптировать процессы, чтобы качество нашего предложения не снизилось, и, более того, следуя нашей философии, чтобы уровень сервиса постоянно повышался? По сути, управление бизнесом на этапе бурного роста — это очень интересная задача, которая является хорошим тестом команды на профессиональную пригодность, но это также и испытание на прочность — что для нас важнее: краткосрочная прибыль или, несмотря ни на что, следование нашей философии? Вызов был серьезный — был риск свалиться в штопор быстрых поверхностных решений, но мы устояли.

— Уже несколько раз вы ссылаетесь на вашу философию. Какова она, расскажите.

Ян Зуев: Мы начали заниматься ретейлом несколько лет назад, и первой задачей было выведение из клинической смерти нашего магазина — алкомаркета. Сначала была мысль: изучить существующие на рынке модели — скопировать — внедрить. А копировать оказалось-то и не с кого — у федеральных сетей другие экономика и ресурсы, успешных магазинов малого формата мы банально не встретили.

Также увидели, что магазины не держатся за своего покупателя. Это сильно отличается от того, как работают в ресторанном бизнесе, где клиент — это центр вселенной для ресторатора, и если гость ресторана чувствует, что его в заведении не ценят, он там не задержится. Для нас, людей с ресторанным опытом за плечами, это стало естественным ядром философии, в которую мы глубоко верим. Каждое решение, которое принимается в магазине, тестируется через призму этой философии.

Более того, у нас есть определенный символ — колокольчик, который был снят с входной двери нашего магазина времен алкомаркета. Несколько лет назад покупателей в магазине было так мало, что этот колокольчик позволял продавцам покидать торговые залы и возвращаться за прилавок только по звону колокольчика от входящего покупателя. Так как магазин быстро вернулся к жизни, колокольчик был демонтирован, и сейчас он установлен у нас в офисе, и когда кто-то из команды видит, что от текущих операционных решений создается угроза для нашей философии, он начинает «звонить в колокола». Очень отрезвляет, потому что страх потерять покупателя, то, что мы проходили в начале нашего пути, сравним со страхом того, что уйдет любимый человек.

— Очень глубокое сравнение.

Виталий Бирюков: Нет, это как раз быстрый экскурс в самое «ядро». В распространенной модели отношений между близкими людьми часто наступает фаза, когда один из них начинает считать другого своим в смысле собственности, очень часто такое случается между супругами, что, мол, дело сделано, печать стоит, дети рождены и так далее, куда денется? Начинается потеря интереса, командный тон, оттянутые коленки на трениках, бигуди и все остальные «прелести» быта. Часто люди остаются друг с другом не потому, что им хочется быть вместе, а потому, что вариантов нет. Совместно нажиты дети, имущество, квартира. А так вроде и привычно, и не так уж плохо. Но есть и другая модель, в которой люди находятся вместе не потому, что надо, а потому, что истинно хочется быть вместе. При этом они ничем не связаны и каждый понимает, что в любой момент может уйти. Такая модель встречается, например, у любовников, где каждый знает, что другой ему не принадлежит и надо прилагать усилия, чтобы сохранять и интерес, и отношения. Понимаете, о чем я?

— Вы хотите сказать, что виной небрежного отношения межу людьми является обманчивое ощущение права собственности на близкого человека. И как это можно проецировать на ретейл?

Виталий Бирюков: Если применить эту аллегорию к нашим взаимоотношениям с покупателем, то в ядре нашей философии не просто любовь к покупателю, но еще и истинное признание его полной свободы быть не с нами. Каждый день мы должны бороться за его интерес к нам. Как бы пафосно это ни звучало, но на этих ценностях строятся все наши базовые принципы.

— Можете привести пример этих высоких отношений с покупателем?

Виталий Бирюков: Вы же не накормите своего ребенка салатом, если знаете, что в нем подпорченная колбаса, даже если очень нуждаетесь в деньгах? Конечно, нет. А среди некоторых владельцев магазинов распространено мнение, что кулинария — это очень удобно, т. к. позволяет дать вторую жизнь некоторым непроданным вовремя продуктам…

Когда нет истинной веры в базовые ценности и принципы, интересы быстрых денег зачастую берут верх над долгосрочными интересами постоянного укрепления доверия покупателей и развития бизнеса. В России это очень большая проблема.

Возможно оттого, что очень большая неопределенность, не ясно, чего ждать от будущего, защитит ли государство интересы твоей собственности или, наоборот, примет какие-то новые законы, которые умертвят твой бизнес. Или просто придет конкурент с более высокими компетенциями. Очень высокие риски закладываются, как говорят финансисты, в премию за риск, а это значит запредельно высокие требования — к доходности. На Западе высокой считается доходность 10% годовых, у нас малый бизнес продается, исходя из сроков окупаемости 1-3 года, а это около 50% годовых.

Поскольку вы пишете для финансово грамотной аудитории, я позволю себе привести такой пример. Как вы думаете, что выгоднее: вести бизнес честно, зарабатывать немного — условно, по 1 млн. руб. в год, а через пять лет получить бизнес, который стоит 10 млн. руб., или вести бизнес не очень честно, торговать сомнительными салатами, алкоголем для «своих» по ночам, кидать поставщиков и т. п. и зарабатывать по 3 млн. руб. в год, но через два года утратить бизнес?

Чисто математически если у вас ставка 50%, то бизнес по второму «сценарию» будет стоить сегодня дороже — 3,3 млн. руб. против 3,05 млн. руб. по первому. Если не верите, можете взять Excel и проверить, вбейте в любую ячейку формулу =ЧПС(50%;1;1;1;1;11), а в соседнюю =ЧПС(50%;3;3). Пока у нас будут такие высокие ставки, философия «временщиков» (урвать и сбежать) будет выгоднее, чем долгосрочное честное развитие бизнеса.

— Если перейти от философии к земным делам, с чем связан такой высокий спрос ваших покупателей?

Ян Зуев: Широкий интересный ассортимент, который системно обновляется, свежесть, быстрое обслуживание, невысокие цены и индивидуальный контакт с покупателями. Конечно, на наши продажи положительно повлияло закрытие сетевого магазина в 50 метрах от нас несколько месяцев назад. Мы пытались измерить влияние закрытия в рублях, но статистическими методами это оказалось невозможно, потому что наш магазин показывал в течение нескольких месяцев кратный рост, и эта тенденция сохранилась после ухода конкурента. Но будет лукавством, если мы скажем, что на наших продажах это событие не сказалось.

Виталий Бирюков: Добавлю, что только на высоких оборотах интересно торговать широким ассортиментом кулинарии, свежих продуктов. Если ретейлер хочет предоставить и широкий ассортимент, и свежесть, он обязан иметь оборот.

— Вы используете готовую ИТ-систему или собственную разработку?

Виталий Бирюков: Стандартные учетные системы слишком сложные, потому что писались программистами для программистов. Для большинства владельцев и менеджеров магазинов они так же непонятны, как пульт космического корабля. Поэтому в реальной жизни стандартные товароучетные системы осваиваются не больше чем на 10% функционала, как правило, используется несколько основных функций, а остальные оказываются просто ненужными в рамках реальных бизнес-процессов магазина.

Мы разработали собственную гибкую платформу под наши насущные потребности, и теперь это наше конкурентное преимущество.

Система написана как независимая платформа дополнительно к любой товарно-учетной системе, как на базе «1С», так и к другим. Имеющаяся у магазина товарно-учетная система становится источником исходных данных через подключение наших модулей, адаптированных под все известные товароучетные системы. Таким образом, магазину не требуется менять ТУС, чтобы начать работать на этой платформе. Платформа позволяет делать анализ прайс-листов поставщиков, анализ продаж, смотреть на товары через призму доходности и понимать, чем действительно магазину выгодно торговать, а также автоматически формировать онлайн-заказ, управлять ассортиментом и ценами и т. д.

— Какую ИТ-систему должен иметь маленький магазин с высокой проходимостью? Какие процессы должны быть оцифрованы в первую очередь?

Виталий Бирюков: Нужна система, позволяющая владельцу и менеджеру видеть бизнес насквозь, в реальном времени и принимать правильные решения как на операционном, так и на стратегическом уровне.

Ян Зуев: «Бутылочное горлышко» каждого маленького магазина — это менеджмент, который не обладает необходимыми компетенциями в автоматизации процесса. Но эти компетенции им самим сложно приобрести.

По сути, процессы в магазинах слабо организованы. Ведь магазин — это совокупность множества мелких процессов и подпроцессов, и, даже если к ним хорошо подготовиться, каждое утро начинается с «косяка».

Большое количество поставщиков, кто-то что-то не довез, кто-то заболел, цены не встали, штрихкод не бьется на кассе, нужны новые ценники, и так далее — и менеджер магазина обязан всем этим управлять. Но «косяков» сваливается так много, что он физически не успевает все разруливать. В итоге все вокруг «плесневеет», застаивается, это негативно влияет на магазин в целом. Причина банальна — менеджер все завязал на себя.

Мы активно работаем над тем, чтобы везде, где возможно, убрать менеджера и освободить его для операционного управления.

Например, процесс оприходования и движения товара у нас выведен за пределы магазинов. Операторы занимаются этим дистанционно, находясь в другом городе. С менеджера снимается задача ежедневной обработки десятков накладных. Плюс оператором принимается решение о смене цены, что особенно актуально для кулинарии, товаров фреш, молочки, чувствительных к срокам годности. Продавцы, работающие с этими категориями, взаимодействуют с оператором напрямую, изменение цены происходит внутри одной минуты. И при этом менеджер магазина разгружен и имеет время заниматься более важными вещами. Эффективность работы магазина складывается из таких мелочей.

Виталий Бирюков: Добавлю, мы даем своим продавцам доступ к платформе, и они могут в режиме реального времени видеть динамику продаж по своим категориям сразу со смартфона. Это привело к тому, что продавцы глубоко вовлечены в процесс, и им это очень нравится — они напрямую видят свой вклад в результат и могут управлять своей категорией. Вот такие решения и есть инструменты для действительной командной работы, когда все работают над одной задачей плечом к плечу.

— Планируете ли вы масштабировать свою ИТ-систему?

Виталий Бирюков: Сейчас мы наращиваем свои компетенции в автоматизации управления маленьким магазином и хотим делиться своими наработками с другими малыми игроками, чтобы они имели то, чем обладает крупный федеральный ретейл, — цифровыми компетенциями в закупках, управлении остатками, ценами, ассортиментом и многим другим.

Ян Зуев: «Цифра» звучит красиво, но мало кто даже из крупного ретейла до конца понимает, как с ней работать, нужны доступные цифровые решения.

Как мы верим, у нас уже есть цифровая платформа для малого ретейла, сейчас мы работаем над большим ее упрощением, чтобы она была удобна для пользователя и понятна на интуитивном уровне, а не только программистам.

Виталий Бирюков: Хотя цифровые решения не являются единственным необходимым условием успеха, по нашему мнению, это инструмент, позволяющий иметь доходность выше средней по индустрии. Однако самое интересное то, что «цифра» открывает новые возможности, которых раньше не было. Например, это возможность полноценного аутстаффинга операторов, категорийных менеджеров и т. д. Им больше не нужно находиться в магазине, чтобы полноценно управлять категорией или оприходовать товар.

В этих решениях заложены гигантские возможности как для оптимизации затрат, так и для привлечения дополнительных компетенций со стороны. По сути, сокращается пропасть между сетевым и несетевым магазином в части компетенций. Это те сервисы, которые в настоящий момент никто в стране не предлагает.

Вы скажете, что у сетевиков остаются такие козыри, как распределительные центры, единая логистика и оптовые закупки? Соглашусь, но благодаря цифровым технологиям скоро мы увидим, например, такие вещи как совместные закупки среди индивидуальных магазинов, глубокий обмен обезличенными данными между магазинами, что позволит намного более эффективно каждому из магазинов в полуавтоматическом режиме вводить в ассортимент продукцию, на которую у покупателей в данный момент есть устойчивый спрос. Я уже молчу про возможность быстрого выбора поставщика по оптимальной цене. И с учетом того, что в небольшом магазине от принятия решения до появления товара на полке проходит от нескольких часов до пары дней, а у федералов на это может уходить несколько месяцев, такой «козырь» окажется очень сильным.

— Вы говорили, что линейный персонал работает на предельных скоростях, в обстановке высокой интенсивности, при этом продавцы еще успевают отслеживать свежеть продуктов и быстро менять цены. Как удается замотивировать сотрудников?

Ян Зуев: В России людей больше всего мотивируют четкие требования и контроль. Мы считаем действенной мотивацией командную работу. Любой процесс разбит на подпроцессы, в которых участвуют разные члены команды, и если кто-то сбойнул, ломается вся цепочка. Когда все прозрачно, четко сформулировано, обязанности распределены, всем видно, на чьем участке проблема и кто «косячит».

При этом наш базовый принцип — не спрашивать с любого члена команды больше, чем с себя. Мы работаем не менее интенсивно и эффективно, чем они. Регулярно сами встаем на кассу, занимаемся подгрузкой магазина, общаемся с покупателями — это хороший способ понимать, что происходит. Продавцы видят, что мы рядом, а не скрылись за дверями офиса и оттуда реализовываем свое эго.

Существуют возможности карьерного роста, у нас есть менеджеры, которые вышли из продавцов, грузчиков. Они работают с полной отдачей, очень довольны своей позицией и дорожат местом. Вырастить хорошего менеджера — это очень ценно. На рынке много псевдоменеджеров, работающих по принципу «вы сначала научитесь платить, потом я научусь работать».

— Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

Ян Зуев: Рассматриваем два варианта: расти как сеть, уже подбираем потенциальные бизнес-центры и локации, и развивать сервис для малых ретейлеров, тем более что запрос на такие услуги очень высок. Сервис будет включать не только цифровую платформу, но и операционные бизнес-процессы, и даже глубже — вопросы философии. Бизнес идет от философии. Мы и пытались донести эту мысль предпринимателям, выступая на сессии «Метро Экспо-2019». Однако ретейлеры — практики и просят конкретики: какой кофейный аппарат поставить, где закупить кофе. Но не эти частности определяют успех, а философские принципы, на которых строится бизнес. Сначала надо сформулировать для себя принципы, ориентируясь на долгосрочную перспективу и искреннюю любовь к своему покупателю.

Если в центре интересов стоит покупатель и компания нацелена на долгосрочное развитие, то открывается масса возможностей для роста. Но сегодня мало кто готов работать глубоко, тяжело и далеко, а без этого успеха нет и не будет.

Потенциал развития малых магазинов в России просто гигантский, мы его даже осознать не в силах.

— Гигантский потенциал для малых, несмотря на «выжигание земли» федералами, законодательные нововведения и падающий покупательский спрос?

Виталий Бирюков: Надо учиться выжимать максимум из той ситуации, в которой ты находишься. Есть реальные успешные истории. Недавно мы с нашим менеджером обсуждали драйверы роста магазина, я перечислял только те, которые уже проработаны и готовы к воплощению в ближайшие два-три месяца, и сам удивился, какое количество драйверов у нас есть в запасе. Например, вывеска, которую мы все-таки планируем повесить, введение новых товарных категорий, ведь мы до сих пор даже пивом не торгуем, а летом это один из самых востребованных продуктов, внедрение системы Click&Collect — предварительный заказ и доставка, и так далее. И количество драйверов нарастает в геометрической прогрессии.

Ян Зуев: В пятидесяти метрах от нас скоро опять заработает сетевой магазин, и, конечно, мы строим карту рисков, просчитываем, как их минимизировать, оцениваем нашу конкурентоспособность по всем категориям. Смотрим, насколько мы сильны, например, в категории напитков, кулинарии, кофе, табака, готовы ли мы удержать спрос, если рядом встанет федеральный конкурент, где нужно подтянуться, чтобы стать привлекательнее, и так далее. И если по каждой категории ретейлер может ответить, что чувствует себя уверенно, его модель будет устойчивой.

Виктория Максимова, Retail.ru